Alex Salas – Blog

octubre 29, 2010

Instrumentos de Análisis Administrativo

Archivado en: Artículos — asalasm @ 2:10 am

Diagramas de Gantt

Se han convertido en una técnica común para representar las fases y actividades de la estructura analítica de un proyecto.

Un error frecuente que cometen aquellos que equiparan el diseño de diagramas de Gantt con el diseño de un proyecto, es que intentan definir la estructura analítica del proyecto a la vez que definen las actividades programadas.

Aunque un diagrama de Gantt es fácilmente comprensible para proyectos pequeños en los que el diagrama cabe en una única hoja de papel o en una pantalla, puede ser bastante engorroso para proyectos con más de unas 30 actividades. Los diagramas de Gantt más grandes pueden no ser apropiados para mostrarlos en el monitor de un ordenador. Una crítica habitual es que los diagramas de Gantt comunican relativamente poca información en el área que ocupan. Es decir, los proyectos a menudo son considerablemente más complejos de lo que se puede comunicar de forma efectiva con un diagrama de Gantt.

Los diagramas de Gantt sólo representan parte de las tres restricciones tradicionales de un proyecto, porque se centran principalmente en la gestión de la programación. Además, los diagramas de Gantt no representan el tamaño de un proyecto, por lo que la magnitud de una actividad se malinterpreta fácilmente. Si a dos proyectos se les dedica el mismo número de días en la programación, el proyecto mayor tiene un impacto mayor en la utilización de recursos, pero el diagrama de Gantt no representa esta diferencia.

Aunque el software de gestión de proyectos puede mostrar las dependencias en la programación mediante líneas entre actividades, mostrar un gran número de dependencias puede resultar en un diagrama confuso o ilegible.

Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restricción.

  • La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto.
  • La restricción de costo se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.
  • La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto.

 

Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de los alcances.

Normas ISO

  • Los costos de implantación de la norma son de necesario conocimiento para tomar decisiones futuras sobre nuevas inversiones en este campo tan abierto como es la calidad asegurada.
  • Se hace imprescindible tener bien delimitada la estructura organizacional ya que ha frenado el desarrollo del Sistema Gerencial de Comunicación “S.G.C”, limitando las funciones y procedimientos que se llevan en el mismo, así como trae atrasos en la implantación.
  • Al proyectarse la empresa en un S.G.C se deben tomar medidas que aseguren la marcha y continuidad del desarrollo del proyecto de implantación por contratación de terceros, ya que de existir demoras en ello, se acometen costos no pronosticados que aumentan el monto de la inversión.
  • A pesar de ser un proceso altamente costoso, las ganancias a largo plazo se diluyen con mayor transparencia si se aplica la norma a cabalidad, así como de llevar un control estricto de los costos en que se incurren durante el mismo. 
  • Se deben proponer más cursos de capacitación, de manera sistemática, para mayor preparación del personal donde se encuentre implantada dicha norma.
  • Se puede lograr dar mayor apoyo al personal designado para la atención al S.G.C en las entidades.

 

Diagramas de PERT

Alcance en la aplicación de las técnicas PERT:

  • Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
  • Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
  • Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
  • Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.
  • Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.
  • Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
  • Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.
  • Nos da un proyecto de costos mínimos y totales.
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